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　　第一节组织设计概述

　　一：问题的提出

　　组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工，管理劳动分工的要性缘于管理者有效管理幅度是有限的。管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构是基本形态。

　　(一)个人活动与集体活动

　　组织结构的要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高

　　(二)管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

　　组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需要委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他须直接从事的业务工作量，但与此同时，增加了他协调受托人之间关系的工作量。因此任何主管能直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。

　　“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：

　　扁平结构形态、锥形结构形态

　　扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态

　　优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。

　　较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死，有利于下属主动性和首创精神发挥

　　缺点：a：主管不能对每位下属有充分的、有效的指导和监督。

　　b：主管得到的信息太多，可能淹没其中重要最有价值的信息。不利于及时利用

　　锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态

　　优点与局限性正好与“扁平结构”相反

　　(三)影响管理幅度的因素

　　1：主管和下属的工作能力

　　主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速把握问题的关键，，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而可以减少占用上司时间，和向上司请示的频率。这样，管理幅度便可以适当宽些。

　　2：工作内容和性质a：主管所处的管理层次b：下属工作的相似性

　　c：计划的完善程度d：非管理事物的多少

　　3：工作条件：a：助手的配备情况b：信息手段的配备情况c：工作地点的相近性

　　4：工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度和幅度。

　　(四)组织设计的任务

　　组织设计要完成以下三个步骤的工作

　　1：职务设计与分析2：部门划分3：结构的形成

　　二：组织设计的原则

　　(一)因事设职与因人设职相结合的原则。

　　1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”

　　2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。

　　3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合

　　(二)权责对等的原则(职权和职责对等)

　　(三)命令统一的原则

　　“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏

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